❶ 公司管理层（中层管理,做后备干部培养）培训起什么名字好啊
鹰一生的寿命可以有70年，但他在40岁的时候必须经历一次蜕变才会使他继续生存，而蜕变的过程是非常痛苦的，其实人也是一样，每一次的培训或学习都是蜕变。而这种行为一般都叫做重生。剩下的你可以自己组合名字了
❷ 开展企业人才储备从那些方面入手具体实施方法
在新经济阶段，经济发展的重要特征是知识化、网络化、信息化、全球化，哪一步都离不开掌握着新知识、新技能的新型人才，充分的人才储备已成为企业发展的必不可少的战略目标。企业要实现这一目标，可通过以下三个途径：
一、内部培养利用
我国企业对人力资源的重视和规划远不及发达国家，人才的作用尚未得到充分的发挥。把这部分人培养成企业的有用人才具有十分重要的现实意义。
因为许多关键人才很可能需要较长的时间的培养和锻炼才能适应工作要求，因此企业较倾向于通过内部培养满足公司发展对人才的战略性需求。内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。
1。内部晋升
通过内部晋升，可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。
2。工作内容设计
员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。
二、招聘
要把企业做大做强，仅仅靠拔高企业现有人才不行，还必须把目光投向企业之外的广阔社会，进一步拓宽企业对人才资源的开发力度和广度，这是企业在人才战略上的长远规划。需要从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行；也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。
三、培训
培训不是针对哪一个人讲的，企业中的每一个人都需要培训。市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。
❸ 明年将培训重点放在经理、主管及储备梯队的培训和培养上，现在做培训计划，急找干部培训的专业机构
先做内部培训需求分析吧。
对于管理层的培训，主要是沟通能力、管理能力、团队建设、执行力方面为主，
其他方面根据公司发展战略去制定，之后才能确认选择哪家培训机构。
否则培训没有针对性，对企业不但没有帮助，还会砸了你自己的饭碗。
因为我现在是在企业里负责培训的，所以对于培训机构的情况应该还算是比较了解。
现在也正在做需求调查，之后根据企业组织的发展战略及员工职业生涯发展规划，制定培训计划。
只有这样，才会系统、规范、有针对性。
祝你成功。
❹ 如何加强人才选拔培训，保障企业人才储备
这个题目有点大，结合我们自己公司的情况回答一下。
第一，做好企业内部培训。回我们公司内部建答立了全员培训制度，对于最基层员工实施基本知识、基本技能培训，这个培训工作由班组长、主管负责，主管以上干部参加公司的在线商学院的培训学习，经理以上人员和重点岗位主管以上人员，公司每年都有派出培训的机会。
第二，所有的培训要进行考核，从中发现可以重点培养的对象，发现后列为企业储备人才，适当的时间提拔试用。
第三，对于试用合格的提拔人员正式任用。
第四，每个管理人员都有义务从自己的下属中，每年发现和提拔至少2位下属，且只有完成这一指标，他自己才会有晋升的机会。
第五、公司不间断地吸引和聘用企业外部人才，但一般情况下聘用的外部人员要从副职做起，通过一段时间的考察才能晋升为正职。
我认为，只有通过对内挖掘和对外吸引，才能不断优化企业的人才结构，保障企业的人才使用。
❺ 如果高工作高关系是你目前员工的状态,你要培训储备干部你会怎么选
如果我目前是跟普通员工，需要培养我做储备干部，我当然是会选做储备干部了，那样可以提升自己，是多好的机会呀。
❻ 公司人才储备培训拿证书，但是具体知道是什么的，我应该去参加吗
去吧，就算拿不到证书，最后总还是会学到些东西的。
❼ 企业如何储备人才
企业储备人才应该做到：
一、为员工提供广阔的舞台，和员工共同制定；
职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。企业要帮助员工做好职业方向、发展方向的选择。帮助员工设计他的职业生涯发展方向，也包括根据这个员工的职业发展方向的选择，可能会重新设计他的岗位，这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。
二、为员工提供各方面的培训，促进其向“复合型”人才发展；
企业发展需要专项高手，更需要综合通才，因此，“复合型”人才，多能手的素质更能决定企业的未来。企业要根据公司未来发展需求，设计年度育人计划，加强对员工复合型方面的培训，促进其德智体美劳全面发展。员工培训在战略制定上要做到形式多样性，包括脱产、半脱产、循环授课、现场培训、跟岗实习、导师带教、技术交流等；在培训层次上，要做到“多”包括特种作业、岗位培训、技能等级、项目综合、专业技术、管理技能和任职资格培训等多层次。坚持专业技能培训与素质能力培训相结合，在培训计划制订前做好调研以及需求分析，培训过程中注重全员性、全方位和全程性管理，培训结束后及时总结、分析和改进，积累经验、优化管理，确保“对象合适、内容适合、组织有序、效果理想”。
三、开展人才梯队建设，制定好育人机制；
建立人才进步的“台阶”机制。根据公司人才战略规划，拟定决策层培养对象、中层培养对象、基层干部对象，并根据工作属性划分为行政管理方向、技术研发方向、生产制造方向、市场营销方向等，制定好职位序列图，便于员工有的放矢，阶段进步，形成科学的人才梯队。
1、建立人才拔高使用的机制。充分开放其潜能，让其由不胜任到快速胜任。世界潜能第一激发大师安东尼罗宾说：“每个人体内都有一位沉睡的巨人等待着被唤醒”，研究表明，普通人的潜能尚有97%以上未被开发。因此，企业要善于利用人才的长处，对员工进行多激励。特别是针对80后、90后群体善于创新，思维敏捷的特性，为其提供广阔的平台，充分发挥其聪敏才智，发挥其主观能动性，要不拘一格、大胆任用，能用人所长，则天下人皆可为其用。很多世界500强企业的实践成功证明：被企业拔高利用的人才多数都取得了骄人的业绩，为企业创造了良好的经济效益和社会效益。
2、建立人才交流沙龙和俱乐部，鼓励其头脑风暴，打造一支年轻有为的高凝聚力的团队。团队学习的效率是最高的，团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理问题是与他人相关联的。因此，最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。这就意味着，上司和下属结成学习小组，部门成员结成学习小组，经常打交道的部门一起学习，定期讨论，轮流发言，换位演练等等会十分有效。如决策层潜在对象纳入总裁办，平日要求其参与公司战略决策并积极发言。
3、建立后来者居上的优胜劣汰机制。要打破论资排辈，实现能者上，平者让，庸者下的人才机制。引用“鲶鱼效应”，充分调动员工的竞争意识和危机意识，发挥后来者和年轻人的聪明才智，使适者生存，不适者被淘汰，让合适的人在合适的岗位上负责合适的事，人尽其才，优胜劣汰。
4、要循序渐进，逐步提升，管理技能的建立是一个慢功夫，或者说，是要一个动作、一项技能地去训练，日积月累才能成为一名卓越经理人。而目前许多企业，从老总到职业经理，都比较浮躁，总想一口吃个胖子，对于这种管理上的慢功夫，因远水不解近渴就放弃了。反观国际上的成功企业，在经理人的管理能力提升上，注意一步一个脚印，今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力，明年培训“目标管理”和“激励”能力，第三年培训“团队建设”能力和“领导力”…企业育人，实在没有捷径可走。
❽ 储备人才怎么管理，对储备人才怎么设置培训计划
1、向储备干部说明储备期的工作安排，由实习、试用、定岗、轮岗等步骤；
2、确定实习、试用、定岗、轮岗的工作要求，考核重点，员工绩效；
3、限期实施上述各项工作内容，对工作绩效进行审核并提出反馈意见和整改建议；
4、与各阶段直接领导进行沟通，确定好绩效要求，跟踪和发现不足，给予关心和建议；
5、开展专业和企业文化培训，让员工了解公司要求，顺便改造员工思想，尽快职业化这方面可以咨询引帆培训，他们做的很好；
6、在轮岗期间，进行工作试用，力资源部着重发现储备人才的心理、行为、性格特点，给予发展方向定位；
7、对定位好的员工进行岗位综合培训、重点是岗位说明书、岗位考核标准、流程、权限，在具体工作中提升员工各项能力，重点是决策能力、综合管理能力、自我管理能力、时间管理能力、项目管理能力等等；
8、给予任命，确定储备干部资格，参与部门事务决策、管理和绩效责任承担，给予压力和支持；
9、整个周期在一年或者两年，每个周期确定责任人，责任人承担培育责任，在绩效中给予确认；
10、对于不合适的，不管能力多强，一旦确认不合适，立即辞退，安排新的储备干部人选，周而复始之。